Découvrez la partie 1 de cette série sur les kiosques juste ici !
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Nous avons eu trois semaines très chargées chez Optimetriks, à rencontrer des clients potentiels et à déterminer les principaux défis auxquels ils sont confrontés, ainsi que la manière dont notre solution technologique peut être exploitée pour surmonter ces obstacles. Il est maintenant temps de poursuivre notre dialogue sur la manière dont les propriétaires de kiosques de Nairobi organisent leurs opérations.
Dans notre dernier billet de blog nous avons présenté Gilbert, Ann et Francis. Aujourd'hui, nous discutons de la manière dont ces propriétaires de kiosques accèdent aux produits et de la manière dont cela influence le succès global des modèles commerciaux inclusifs ciblant la BoP.
Comment les propriétaires de kiosques accèdent-ils aux produits?
Dans le but d'atteindre ce que l'on appelle le « bas de la pyramide », ces dernières années, les entreprises de biens de grande consommation à travers l'Afrique ont essayé et testé de nombreux modèles de distribution différents.
Cependant, bien qu'il existe effectivement une variation significative entre ces modèles de distribution, ils peuvent tous se résumer en un mot : agents des ventes sur le terrain.
Chaque jour, des millions de commerciaux empruntent à pied des itinéraires prédéfinis et se rendent dans les points de vente un par un pour :
- promouvoir de nouveaux produits et proposer des promotions,
- recevoir des commandes auprès de ces points de vente,
- livrer les produits précédemment commandés, et/ou
- fournir aux magasins du matériel promotionnel.
Des entreprises comme Unilever et Coca-Cola ont tendance à exercer un contrôle et une supervision stricts en ce qui concerne ces opérations sur le terrain. Alors que d'autres entreprises de biens de grande consommation, comme Unga Group, comptent sur leurs distributeurs sous-traitants pour effectuer le travail.
Cependant, au niveau le plus élémentaire, l'approche est similaire d'une entreprise à l'autre. Bien que théoriquement exhaustive, cette approche présente plusieurs lacunes qui ont des répercussions négatives importantes, à la fois sur les propriétaires de kiosques et sur les entreprises de biens de grande consommation.
La présence d'une pléthore d'intermédiaires entre le fabricant et le point de vente fait grimper le prix auquel les propriétaires de kiosques achètent des actions.
Une fois par semaine, les représentants commerciaux d'entreprises telles qu'Unilever, GSK et Coca Cola passent devant les kiosques d'Ann, Francis et Gilbert.
Néanmoins, tous les trois jours, ces commerçants organisent une visite de leur entrepôt local géré par Samrose Enterprise. Entre autres choses, lorsqu'ils sont sur place, ils achètent certains des mêmes produits que ceux proposés par les représentants commerciaux lorsqu'ils visitent leurs kiosques. Bien que cela soit relativement contre-intuitif, le facteur qui sous-tend leur prise de décision est simple : l'achat de stocks directement à l'entrepôt est nettement moins cher que l'achat auprès des représentants commerciaux de l'entreprise.
Par exemple, Francis nous explique que :
« Ce Fanta Orange 500 ml, si vous regardez ici, il est destiné à être vendu aux consommateurs à 55 kSh. Cependant, les gars de Coca Cola qui viennent avec leurs tuk-tuks vendent un paquet de 24 pour 1280 kSh, soit 53,3 kSh par bouteille. À ce prix, mon bénéfice serait très faible, seulement 1,7 kSh. Cependant, chez Samrose Enterprise, j'achète un pack de 24 pour 1150 KSh. Cela me permet de réaliser un bénéfice de 7 kSh par bouteille. Ce bénéfice est presque quatre fois supérieur à celui des achats effectués chez les tuk-tuks ! »
Les commerciaux passent 80 % de leur temps à répondre aux besoins des magasins, qui ne représentent que 20 % de leurs ventes.
Une grande variété de produits sont vendus dans les kiosques. L'achat d'actions à bas prix est essentiel à la réussite d'une entreprise.
Supposons que, dans un pays comme le Nigeria, une entreprise de grande consommation de taille moyenne possède un demi-million de points de vente vendant ses produits.
Étant donné que ces points de vente doivent être visités au moins une fois par semaine pour s'assurer qu'ils maintiennent des niveaux de stock adéquats dans tous les points de vente, les représentants commerciaux de l'entreprise (ou leurs distributeurs) doivent effectuer 0,5 million de visites au détail par semaine.
Un représentant commercial peut visiter 20 points de vente en une journée, et chaque représentant commercial est payé environ 15 dollars par jour. Cela signifie que chaque année, la société de grande consommation (ou les distributeurs associés) dépensent 19,5 millions de dollars pour payer ses 5 000 représentants commerciaux.
Cependant, le système est inefficace car la plupart de ses ventes ont lieu dans un nombre limité de points de vente.
Si les visites des représentants commerciaux étaient ciblées sur les moments où les magasins sont réellement en rupture de stock et donc prêts à acheter, le nombre de visites hebdomadaires dans les points de vente et les dépenses annuelles consacrées aux représentants commerciaux seraient réduits de moitié à 0,25 million de dollars et 9,75 millions de dollars, respectivement. Cela se traduirait non seulement par une réduction significative des coûts annuels pour l'entreprise de biens de grande consommation, mais également par une baisse fondamentale du prix pour le propriétaire du kiosque et le consommateur final.
Les ruptures de stock sont un problème courant dans les kiosques.
Ensemble, ces deux phénomènes ont une énorme répercussion sur le succès global des stratégies commerciales inclusives qui ciblent la BoP. Gilbert est même allé jusqu'à dire que « le succès d'un magasin dépend de la provenance de ses produits et de sa comparaison avec ses voisins.
Par exemple, dans cette rue, si vous vous rendez dans ce grand magasin au bout de la rue, un paquet de détergent coûte 95 kSh. Cependant, ici, je dois le vendre à 100 KSH car je ne peux m'en procurer qu'à 95 KSH. C'est pourquoi je sais que je ne vends ce produit que la nuit, lorsque le plus grand magasin du coin de la rue est fermé. »
Cependant, combien de personnes ont les moyens d'acheter du détergent à 100 kSh le paquet ? Et combien de consommateurs ont accès à un magasin suffisamment grand pour disposer d'un pouvoir de négociation suffisant pour s'approvisionner en détergents à moindre prix ?
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